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L'acculturation digitale passe par une ritualisation de l'innovation jusqu'au plus petit maillon collaboratif de l'entreprise

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L'acculturation digitale est l'activateur et catalyseur de la transformation de l'entreprise à l'âge digital. Parce que l'acculturation s'appuie sur certains leviers, notamment la ritualisation de l'innovation au quotidien de la vie de l'entreprise.



Engager les collaborateurs par l'innovation


L’implication de tous au service des clients finaux suppose la pratique récurrente de l’innovation parce qu'elle permet l'amélioration continue, ce que j'appelle la culture du feedback au service de l'expérience client. Et quoi de plus riche et émulant que la dynamique créatrice des pairs.
On peut décrire l’innovation collaborative en tant que levier d’acculturation comme préalable à la transformation de l’entreprise à l’âge digital mais aussi, une fois adoptée en interne, comme modalité d’être et de faire au travail, comme "état d'esprit digital" dans l'entreprise.
On peut résumer grosso modo la démarche en 4 grandes étapes :
  1. recueil d’un pool d’idées collaboratives,
  2. vote collaboratif,
  3. et allocation d’un budget de prototypage puis expérimentation,
  4. qui prévoit une assistance aux porteurs de projet innovant (intrapreunariat) : coaching sur les méthodes d’innovation, ressources, outils, partenaires,etc.

L’approche STARTIn d’AXA  est citée comme modèle d’innovation participative ou collaborative (crowd innovation interne) , constitue un des leviers d’acculturation digitale à grande échelle (on parle d’entreprise du CAC 40). La POSTE également mobilise ses collaborateurs en facilitant l’intrapeunariat : le prototype devient produit managé par les employés eux même.
Enfin, le cas d’école à mentionner quand on parle d’acculturation digitale centrée sur les collaborateurs est à l’initiative d’Adobe:https://kickbox.adobe.com/ (récompensé comme “meilleur programme d’innovation” en 2015) où chaque employé se voit recevoir s’il le demande une mallette contenant un kit pour innover selon la démarche de lean startup avec une carte bancaire dédiée à l’intérieur (1000 dollars de budget pour commencer)! Le maitre mot ici c’est « confiance ». Chaque employé était libre de se lancer dans la démarche. Au bout du compte, 6 % des employés ont abouti à un produit innovant que Adobe va déployer ou investir.

Cette approche d’innovation collaborative est pertinente pour diffuser et sensibiliser au digital. Mais le digital dont l’essence est de muter en permanence nécessite aussi une approche quotidienne de l’innovation in situ dans son travail, entre collaborateurs tout en prenant en compte l’alignement avec les attentes des clients finaux.
Ainsi préalable à la transformation en tant qu'activateur, l'innovation collaborative a vocation à devenir également une pratique ritualisée dans l’entreprise pour accélérer cette transformation.

Essaimer la culture de l’innovation jusqu'au plus petit maillon collaboratif


Ces initiatives d’innovation collaborative ritualisées sous la forme de grandes messes sur plusieurs journées sont nécessaires mais je suis partisan d’une approche beaucoup plus microscopique que j’expérimente chez un de nos clients à Semantys . Il s’agit d’installer une autonomie collaborative d’innovation au niveau le plus local des collaborateurs de l’entreprise, à l’échelle du département , de l’équipe, de l’open-space, de la machine à café… Tout cela en gardant à l’esprit que ce que nous cherchons c’est bien de lancer et maintenir une dynamique d’acculturation au digital et d’une communauté d’innovation au sein du service pour au final autonomiser celui-ci et l’engager durablement dans une stratégie à l’ère digitale.
La démarche que j’anime chez Semantys vise 4 objectifs :
  • créer un momentum pour initier une communauté d’innovation aupres des collaborateurs, au sein d’un lieu physique in situ mais qui casse les codes organisationnels (une salle de créativité avec une aura bien à part). Animer en son sein des ateliers collaboratifs inculquant l’esprit d’innovation propre à la culture digitale.
  • mesurer la maturité digitale (l'usage des outils mais aussi la culture numérique) des collaborateurs pour en fonction des résultats ajuster et renforcer un programme d'acculturation.
  • rendre autonome sur la culture d’innovation en pratiquantl’innovation dite incrémentale pour améliorer un service existant , qui s’appuie sur un panel d’outils de diagnostic et de partage collaboratif. Et également, en pratiquant l’innovation de rupture via les outils de laPensée Design et de lean startup en entreprise pour matérialiser une nouvelle proposition de valeur, à l'interne (pour les collabs), comme à l'externe (clients et partenaires).
  • se transformer, s’être transformé c’est avoir compris et appris à ritualiser l’innovation collaborative et ses méthodes dans son quotidien au travail (culture de l'expérimentation et de la valorisation de l'échec par la culture du feed-back, de l'amélioration continue). Ce Savoir Etre et Savoir Faire vont s’expérimenter au quotidien , pour s’armer et s’épanouir dans la création de valeur qu’impose l’innovation perpétuelle, caractéristique fondamentale du digital. C'est le meta-objectif de cette démarche. Qui demande du temps. C'est de l'implication qu'il faut entretenir par l'animation continue d'une communauté d'innovation interne, autour de moments récréatifs réguliers organisés dans la vie de l'entreprise tournée vers la résolution de problèmes, la création de valeur, l'amélioration continue.
La culture de l’innovation est donc une des pratiques stratégiques d’acculturation digitale qu’il faut maîtriser. Mais l’acculturation digitale doit aller delà du collaboratif. Je vais pointer d’autres leviers essentiels d’acculturation dans la seconde partie de cette réflexion.

Autres leviers d’acculturation pour engager le top et midlle management dans une vision stratégique business et une vision organisationnelle réactive


Mais l’acculturation digitale doit aller delà du collaboratif. L’enjeu qu’elle vise est la compréhension des leviers de transformation du digital pour mieux comprendre les clients finaux, ses concurrents et améliorer les processus de création de valeur. Et in fine, mieux coller à son marché et étendre sa chaine de valeur. Soit se transformer.
Cela suppose d’avoir compris pourquoi et comment changer l’état d’esprit «le mindset » de l’entreprise. Pour se forger une vision stratégique partagée de l’entreprise à l’âge digital qui englobe à la fois la relation client et la relation entre les acteurs de l’entreprise, il faut être sorti de la Caverne de Platon. Cette vision qui doit être motorisée et portée à la fois par le top management comme par le middle management nécessite pour se formuler, se construire, se débattre, une phase de sensibilisation lourde : l’acculturation au digital.
  • Accompagner le top management à muter dans son tempérament et son état d’esprit en ayant compris le digital et en s’étant forgé une vision stratégique du métier de son entreprise et de son marché à l’ère digitale. Les techniques pour y parvenir empruntent au management du changement, au reverse mentoring, au serious game, à l’immersion pratiquante, à la compréhension des nouveaux business modele et usages qu’infuse le digital.

  • l’acculturation du middle management est difficile à vivre et à instituer, pour des raisons démographiques, de projection individuelle dans sa carrière, d’un formatage éducatif et d’une culture procédurière pouvant dans le pire des cas aboutir à un partage assumé de la déresponsabilisation ( !). Cette culture du management est un héritage enclavant et confortant comme les visions que l’on tient pour immuables et vraies dans la Caverne de Platon. Difficile de renoncer ou remettre en cause son quotidien dans une organisation fondée sur l’autorité, la transmission des ordres et la règle. Peu de place pour l’innovation et la sortie du cadre. On retrouve cet héritage dans les grands groupes et c’est très douloureux pour les personnes concernées. Mais c’est possible. Par exemple, le groupe ADEO (Leroy Merlin , …) déploie avec le département RH une approche d’acculturation à destination des cadres et des collaborateurs centrée sur l’innovation mais aussi la sensibilisation aux nouveaux usages et le partage d’expertises métiers, la mise en miroir des cultures internes (qui varie d’un établissement à l’autre) via des outils encapsulés dans son réseau social d’entreprise , avec notamment les modules d’elearning (MOOC ou SPOC internes). On peut citer également le programme d’Orange avec son académie du numérique.

Les RH étaient une fonction support, un peu suiveuse des managers. Elles deviennent à l’âge digital, une force motrice de la transformation digitale, dont la mission consiste non seulement à supporter les managers dans leurs besoins de formation et de compétences et de transformations digitale, mais aussi à transformer ces managers.

S’acculturer ne suffit pas pour gagner en maturité digitale (Ce qui fera l’objet d’un prochain billet). Mais l’acculturation digitale est le préalable ciblant tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, centrée sur l’innovation quotidienne et la compréhension des enjeux du digital et ses usages. S'acculturer pour activer puis accélérer la transformation digitale de l’entreprise traditionnelle.

Transformation digitale : pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ?

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Résumé : Dans les entreprises dites traditionnelles, le management de proximité est exposé non pas qu'il doive sauter au profit d'une horizontalité organisationnelle qui s’imposerait d’elle-même. Mais qu'au contraire, le middle management  va se transformer lui-même pour catalyser auprès des collaborateurs « la digitalisation des esprits » . Afin d’intégrer dans les processus de travail une nouvelle dimension de la proximité managériale, l’interfaçage avec  les utilisateurs finaux , les clients ou usagers « préformatés » au digital.

Préambule 

Je partage ici une vision du middle management, une réflexion que je cherche à étoffer  et challenger. Je viens du conseil marketing digital, de l’UX design ainsi que de l’innovation, donc du côté de la Multitude si je reprend le concept de Colin/Verdier…  Et je me passionne depuis 2 ans pour l’acculturation digitale et  la transformation digitale dans les organisations, en soulevant le capot de l’entreprise qui délivre un service à cette multitude.  En fait, j'ai "slashé" customer centric/collab centric. Car « sans entreprise responsive », point de réponse adaptée aux besoins des utilisateurs finaux, points de création de valeur et d’expérience client /usager valorisante.

Pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ?

 On tient pour acquis l’importance de la sensibilisation et de l’implication du top management à se transformer lui-même et son organisation à l’âge digital pour y promouvoir une vision créatrice stratégique pour son entreprise. C’est un vrai chantier, en cours. Mais il ne suffit pas. Les collaborateurs doivent suivre et s’engager avec sens.
Quant au middle management, on le dit le plus exposé dans la transformation digitale et notamment dans les organisations qui se sont organisées à l’âge analogique, celles d’avant la révolution digitale. Ce qui représente le plus grande part des entreprises, des collectivités, des administrations.
Dans ce cadre (celui des entreprises qui entrent dans la révolution digitale avec un historique culturel et organisationnel) , on a tendance à s’interroger sur la légitimité du middle management quand la culture digitale induit une simplification organisationnelle : aplatir la pyramide hiérarchique, en s’inspirant des GAFA et des startups technologiques. Sauf, que l’héritage culturel est là, bien pesant.
Le problème n’est pas tant de supprimer le middle management pour simplifier l’organisation. Le problème est d’engager les collaborateurs au changement : pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ? Et c’est là, que se refonde la légitimité du middle management.

L’entreprise libérée n’est pas une entreprise libérée de ses managers de proximité.

Le management de proximité ne va pas disparaître mais va muter en nourrissant l’éveil et la curiosité des collaborateurs à la nouvelle donne qu’impose le tempo digital et in fine pour adopter les pratiques du « penser digital » qui en découle.
 Le management de proximité n'est plus la source de l'information, du programme, de la supervision, de la responsabilité, il devient le coach et l'animateur de la transformation digitale pour les collaborateurs. On passe de l’encadrement d’une équipe exécutante à l’animation d’une communauté bienveillante et créatrice où les collaborateurs jouent eux même la responsabilité tandis qu’ils seront garant de l’amélioration continue des processus. Ils "s'autonomisent". Le manager manage  anime la communauté et devient garant de sa vitalité via une démarche pro active et partagée. En s’assurant par exemple, de la mise à disposition des outils, de la formation ou de l’intervention d’un expert quand cela s’avère nécessaire…On devine ici que ce nouveau manager de proximité interagit plus densément avec les fonctions supports, notamment RH, DSI, Marketing, Partenariats…comme s’il était la croisée des savoirs, au cœur d’un nouveau centre névralgique pour l’entreprise : celui de la capacité opérationnelle du terrain.

Le management de la proximité prend un sens nouveau à l’âge digital

Plutôt que de disparaître, le manager de proximité doit donc muter en catalyseur de la transformation digitale, avec et sur le terrain de jeu des collaborateurs, des agents. Ce terrain où se concrétise la part de réalisation de chacun dans la chaîne de valeur de l’entreprise. Ce terrain qui a muté aussi, car plus ouvert aux utilisateurs finaux. La proximité prend alors un sens nouveau à l’âge digital : il ne s’agit plus seulement de gérer des collaborateurs à qui on assigne des objectifs en fonction de directives amont. Il s’agit davantage de réagir rapidement aux remontées avales des clients et des usagers dans une chaine de valeur plus perméable, plus réactive et en osmose aux signaux que les clients remontent. C’est l’exigence de l’âge digital qui impose un « Time to market » et une approche centrée client « la customer centricity ». Cette proximité centrée sur l’humain, sur la suppression des frictions, des douleurs dans les processus qu’on simplifie n’a d’autre but que l’alignement optimal des processus internes avec les parcours utilisateurs finaux, « la customer journey ». Pour plus de réactivité et de créativité, pour se focaliser essentiellement sur les problèmes business et des clients (pour l’entreprise) ou d’efficacité de service public auprès des usagers (pour la collectivité ou l’administration). L’innovation permanente et la culture du feedback  sont des nouveaux outils terrain à maitriser et pratiquer par la base. Le manager de proximité devient ce pédagogue complice qui joue dans la mêlée des collaborateurs, des agents et invite à la table de l’open-space les utilisateurs finaux (et sans oublier les partenaires), qui participent aussi à cette dynamique réactive de proximité.Souvent ces collaborateurs sont en frontal avec le client ou l'usager. Ils sont donc comme des vigies capables d'exploiter rapidement les douleurs de leurs clients, et pas seulement les remonter. Mais pouvoir les régler eux mêmes. Charge au manager de proximité de faciliter cette démarche par une liberté de moyen et par une  capitalisation des pratiques ( de leurs paires dans d'autres services, de la culture de marque de l'entreprise, etc...)
Ces nouveaux managers de proximité peuvent donc devenir la pierre angulaire de la conduite du changement de la transformation digitale.
« Faire bien son job ne suffit plus : il faut le faire autrement si on veut répondre aux besoins qu’imposent l’âge digital ».

S'ensuit donc un enjeu de taille : embarquer ces managers de proximité dans l'aventure de la transformation digitale, en faire des sortes de "Digital Chief Officer à l'échelle du terrain". Enjeu d'autant plus important, que la démographie de remplacement du personnel d'entreprise qui vient va être massive et complètement formatée au digital. J'imaginerais bien une logique de binôme dans le management de proximité,  en mode reverse mentoring pour faciliter la transition...

La carte de paiement sans contact, bien plus que pour simplifier le paiement

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Think & Go, spécialiste du screencommerce NFC  intègre la solution ingenico

La carte de paiement sans contact s'augmente en usage dans un monde connecté. Avec la solution ingenico, la carte de paiement sans contact facilite le paiement au point de besoin, comme par exemple depuis un écran interactif en magasin ou sur des lieux de passages (Digital Signage).
Mais cette carte peut AUSSI se transformer en ticket d'entrée dématérialisé !
"Imagine that you're in a metro station, on your way to visit the Eiffel Tower. You walk in front of a connected screen, you take out your contactless NFC bank card to pay for your ticket directly, and once you arrive at your destination, you get in just by presenting your card, thus avoiding having to queue!"
Ce qui simplifie le parcours et la transaction au delà du paiement, en dehors du passage en caisse ou réduit considérablement le temps passé sur une borne ! On peut alors imaginer pas mal d'usages dans un jeu à 3 : carte de paiement + application embarquée sur smartphone + objet ou lieu intelligent .  Un  nouveau jeu d'interactions avec son smartphone via l'application dédiée met en scène  le vendeur ou le gardien, l'agent  avec l'utilisateur shopper, visiteur ou usager. Par exemple, afficher le billet son son écran avec ses infos de contexte : heure d'arrivée, placement, n° de train ou de place; activer une location d'un véhicule ou d'un velib , valider l'entrée dans une exposition culturelle...
La carte de paiement sans contact d'une banque devient alors aussi pratique qu'un pass navigo et peut donc projeter la banque dans une posture de véritable compagnon du quotidien.

La Blockchain réinterroge-t-elle l'expérience de marque ?

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Vers une relation client forte et one 2 one désintermédiée

Petite réflexion à chaud sur la blockchain suite à l'interview de Vitalik Buterin sur sa vision d'Ethereum et des blockchains.
Le design de la confiance est le nerf de la guerre dans l'adoption d'un service : si une techno-outil comme la Blockchain impacte la manière de gérer la confiance alors oui, elle induira un atout concurrentiel sur l'adoption de tel service ou tel produit au détriment des autres, basés sur des systèmes centralisés : les GAFA mais aussi les marques et entreprises qui se calent sur leurs modèles.  Ceux-là construisent la relation de confiance à partir d'une réelle proposition de valeur et la personnalisation,  à partir de la connaissance de la multitude de clients usagers et enfin la fluidité d'accès ubiquitaire aux services en s'appuyant sur un écosystème de partenaires adéquat. Et in fine, designer l'expérience qui marque, qui fait marque pourrait-on dire . Ce qui fait l'adoption, c'est la sacro-sainte Expérience. La confiance se nourrit du vécu de l'expérience. Si Blockchain simplifie tout en la renforçant la relation de confiance, alors l'expérience en sera plus efficiente et donc plus concurrentielle. Et si, en plus, cette techno-outil porte en elle une autre manière de gérer la relation, elle devient politique, stratégique. Car, la blockchain plus qu'un outil ou un protocole transactionnel est un paradigme "désintermédié " du lien de confiance.  On passe à une distribution décentralisée et individualisée des services avec les "smart contracts" qu'évoque Vitalic Buterin. Si les entreprises et les marques se transforment aujourd'hui en plateformes ouvertes et écosystèmes, elles adoptent une logique centralisée en tant que tiers de confiance. Or,  la dynamique blockchain vient remettre en cause cette nouvelle posture très "gafanomique". La blockchain induit et milite pour une relation de confiance décentralisée.  C'est, quelque part casser la dynamique "think global and open / act local and personal" où sera privilégié alors davantage la relation qui se joue au niveau local et interpersonnel.  Je m'interroge du coup sur les stratégies communautaires, social media des marques confrontées à une relation peer to peer sans plateforme centralisée, sans kpi basé sur l'audience communautaire ... Je m'interroge donc sans avoir les réponses sur la posture de marque à l'heure de la relation "blockchainée" ... La blockchain façonnera la société, le rapport aux autres, aux choses, au monde. Quelque part, la blockchain est un nouvel internet dans un monde connecté de micro-relations. La blockchain favorise une écologie de la relation (c'est-à-dire selon l'instant, le lieu, la personne, l'objet, l'intention...) remettant en cause la marque en tant que plateforme sur le modèle des gafa, en tant que super intermédiaire tiers de confiance, en tant que super animateur d'une communauté de clients ? Car, avec le procédé blockchain, je peux avoir confiance sans avoir à connaitre l'autre, et cela change tout.
Bref, j'aboutis sans avoir de réponse à cette question : en quoi, blockchain réinterroge la relation client et la relation de marque étant donnée qu'elle simplifie et renforce la relation de confiance en supprimant tout intermédiaire ? Autrement dit, une marque peut-elle incarner quelque chose en étant esquivée de la relation client ? C'est ce que Blockchain supposerait...

Retail : les douchettes connectées à la maison cannibalisent le store en ligne (site, app e-commerce) pour mieux fidéliser

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Pikit de Carrefour dans ma cuisine... pour l'instant.
Demain, faudra-t-il que j'accroche aussi la douchette de mon autre enseigne de quartier ? 

Ces douchettes domestiques qui permettent de scanner un code barre d'un produit à remplacer au moment où l’on jette l’emballage, comme Izy de Chronodrive, puis Pikit de Carrefour et Api d'Intermarché simplifient le parcours d'achat très en amont . Elles génèrent une liste de course automatiquement dans le panier du shopper, du foyer devrait-on dire. A l'instar d'Amazon Dash, précurseur outre-atlantique, elles intègrent également la reconnaissance vocale pour dicter sa liste.
Et de ce fait, la douchette de l’enseigne vient contrer le passage
obligé à la boutique en ligne, à son panier et même évite le risque d'aller sur une boutique en ligne concurrente... C'est aussi économiser la chaine gestuelle que représente le passage vers le smartphone ou la tablette et l'application.

Pour l'instant, car demain, j'imagine très bien une « douchette universelle comparateur multimodale» : n'ajouter que les produits les moins chers et plutôt que cibler le drive de l'enseigne, cibler aussi un panier des produits aux meilleurs prix autour de soi, livrés à domicile ou en pickup au drive préféré...ou encore en mode liste de course à emporter sur son smartphone si on préfère faire ses courses en mode caddye.
On peut s'interroger aussi sur la logique d'achat de l'objet (vendus entre 30 et 60 euros selon les enseignes)  tandis qu'une formule d'abonnement sans engagement de durée (mais sous condition d'empreinte bancaire) pourrait faciliter l'adoption et à terme irriguer plus d'acquisition de nouveaux clients ?
Enfin, le contexte d'habitation  et les modes de mobilité sur les trajets quotidiens du shopper  jouent certainement sur l'adoption du service qui ne se limitent pas au seul objet connecté mais à un ensemble d'étapes : du scann à la livraison. Cet objet domestique est plus qu'un objet connecté: il est un des maillons de la chaine d'un service connecté.  Pour fidéliser, l'enseigne doit performer l'ensemble du service connecté. Par exemple, vivant en agglomération, j'utilise souvent les transports en commun ou utilise une mobilité alternative et je suis un shopper multi-enseignes. Tandis qu'en ruralité, revenant du travail,  je passe chaque jour devant mon Intermarché et opte donc pour le drive...   Izy, Pikit, Api inspirés d'Amazon Dash seront des objets fidélisants si le bénéfice de la praticité  et la promesse servicielle l'emportent sur le risque de perception de l'intrusivité et/ ou de "gadgetisation" : simplifier les courses et pas seulement le parcours d'achat, personnaliser à l'échelle de la famille et pas seulement de Papa ou Maman geek, optimiser le pouvoir d'achat, sans basculer dans l'excès d'up et cross selling. Tenir compte du contexte du foyer . Et cerise sur le gâteau, s’interfacer avec pertinence à d’autres services connectés partenaires (régime alimentaire, consommation responsable, calendrier festif,…).
L'enseigne au coeur de l'écosystème connecté du foyer ?