Transformation digitale : pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ?

Résumé : Dans les entreprises dites traditionnelles qui doivent s'adapter à l'âge digital, le management de proximité est exposé non pas qu'il doive sauter au profit d'une horizontalité organisationnelle qui s’imposerait d’elle-même. Mais qu'au contraire, le middle management va se transformer lui-même pour catalyser auprès des collaborateurs « la digitalisation des esprits ». Afin d’intégrer dans les processus de travail une nouvelle dimension de la proximité managériale, l’interfaçage avec  les utilisateurs finaux (les consommateurs ou usagers),  qui eux sont «préformatés» au digital.

Préambule 

Je partage ici une vision du middle management, une réflexion que je cherche à étoffer  et challenger. Je viens du conseil marketing digital, de l’UX design ainsi que de l’innovation, donc du côté de la Multitude si je reprends le concept de Colin/Verdier…  Et je me passionne depuis 2 ans pour l’acculturation digitale et  la transformation digitale dans les organisations, en soulevant le capot de l’entreprise qui délivre un service à cette multitude. En fait, j'ai "slashé", passant du customer centric au collab centric. Car « sans entreprise responsive », point de réponse adaptée aux besoins des utilisateurs finaux, point de création de valeur et d’expérience client /usager valorisante.

Pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ?

 On tient pour acquis l’importance de la sensibilisation et de l’implication du top management à se transformer lui-même et son organisation à l’âge digital pour y promouvoir une vision créatrice stratégique pour son entreprise. C’est un vrai chantier, en cours. Mais il ne suffit pas. Les collaborateurs doivent suivre et s’engager avec sens.
Quant au middle management, on le dit le plus exposé dans la transformation digitale et notamment dans les organisations qui se sont organisées à l’âge analogique, celles d’avant la révolution digitale. Ce qui représente le plus grande part des entreprises, des collectivités, des administrations.
Dans ce cadre (celui des entreprises qui entrent dans la révolution digitale avec un historique culturel et organisationnel), on a tendance à s’interroger sur la légitimité du middle management quand la culture digitale induit une simplification organisationnelle : aplatir la pyramide hiérarchique, en s’inspirant des GAFA et des startups technologiques. Sauf, que l’héritage culturel est là, bien pesant.

Le problème n’est pas tant de supprimer le middle management pour simplifier l’organisation. Le problème est d’engager les collaborateurs au changement. Et chacun, collab comme manager, résistent, en toute légitimité : "pourquoi changerais-je dans mon job puisque je fais bien mon job ?" 
Et c’est là, que se refonde la nouvelle légitimité du middle management à l'âge digital, précisément.

L’entreprise libérée n’est pas une entreprise libérée de ses managers de proximité.

Le management de proximité ne va pas disparaître mais va muter en nourrissant l’éveil et la curiosité des collaborateurs à la nouvelle donne qu’impose le tempo digital et in fine pour adopter les pratiques du « penser digital » qui en découle.

 Le management de proximité n'est plus la source de l'information, du programme, de la supervision, de la responsabilité, il devient le coach et l'animateur de la transformation digitale pour les collaborateurs. On passe de l’encadrement d’une équipe exécutante à l’animation d’une communauté bienveillante et créatrice où les collaborateurs jouent eux même la responsabilité tandis qu’ils seront garant de l’amélioration continue des processus. Ils "s'autonomisent". Le manager manage anime la communauté et devient garant de sa vitalité via une démarche pro active et partagée. En s’assurant par exemple, de la mise à disposition des outils, de la formation ou de l’intervention d’un expert quand cela s’avère nécessaire…On devine ici que ce nouveau manager de proximité interagit plus densément avec les fonctions supports, notamment RH, DSI, Marketing, Partenariats…comme s’il était la croisée des savoirs, au cœur d’un nouveau centre névralgique pour l’entreprise : celui de la capacité opérationnelle du terrain.

Le management de la proximité prend un sens nouveau à l’âge digital

Plutôt que de disparaître, le manager de proximité doit donc muter en catalyseur de la transformation digitale, avec et sur le terrain de jeu des collaborateurs, des agents. Ce terrain où se concrétise la part de réalisation de chacun dans la chaîne de valeur de l’entreprise. Ce terrain qui a muté aussi, car plus ouvert aux utilisateurs finaux. La proximité prend alors un sens nouveau à l’âge digital : il ne s’agit plus seulement de gérer des collaborateurs à qui on assigne des objectifs en fonction de directives amont. Il s’agit davantage de réagir rapidement aux remontées avales des clients et des usagers dans une chaine de valeur plus perméable, plus en osmose, plus réactive aux signaux que les clients remontent. C’est l’exigence de l’âge digital qui impose un « Time to market » et une approche centrée client « la customer centricity ». Cette proximité centrée sur l’humain, sur la suppression des frictions, des douleurs dans les processus qu’on simplifie n’a d’autre but que l’alignement optimal des processus internes avec les parcours réel des utilisateurs finaux, la fameuse «customer journey». Par plus de réactivité et de créativité donc pour se focaliser essentiellement sur les problèmes business et  ceux des clients (pour l’entreprise) ou d’efficacité de service public auprès des usagers (pour la collectivité ou l’administration). L’innovation permanente et la culture du feedback  sont des nouveaux outils terrain à maitriser et pratiquer par la base. Le manager de proximité devient ce pédagogue complice qui joue dans la mêlée des collaborateurs, des agents et invite à la table de l’open-space les utilisateurs finaux (et sans oublier les partenaires), qui participent aussi à cette dynamique réactive de proximité.Souvent ces collaborateurs sont en frontal avec le client ou l'usager. Ils sont donc comme des vigies capables d'exploiter rapidement les douleurs de leurs clients, et pas seulement les remonter. Mais pouvoir les régler eux mêmes. Charge au manager de proximité de faciliter cette démarche par une liberté de moyen et par une  capitalisation des pratiques (de leurs paires dans d'autres services, de la culture de marque de l'entreprise, etc...)

Ces nouveaux managers de proximité peuvent donc devenir la pierre angulaire de la conduite du changement de la transformation digitale.

« Faire bien son job ne suffit plus : il faut le faire autrement si on veut répondre aux besoins qu’imposent l’âge digital ».

S'ensuit donc un enjeu de taille : embarquer ces managers de proximité dans l'aventure de la transformation digitale, en faire des sortes de "Digital Chief Officer à l'échelle du terrain". Enjeu d'autant plus important, que la démographie de remplacement du personnel d'entreprise qui vient va être massive et complètement formatée au digital. J'imaginerais bien une logique de binôme dans le management de proximité,  en mode reverse mentoring pour faciliter la transition...